M&A, PMI, Zusammenführungen

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Internationale Statistiken zeigen, dass die Erfolgsrate von M&A-Vorhaben bei knapp 50% liegt. Warum ist das so?

Um Misserfolge zu minimieren, sollten folgende Fragen vorgängig beantwortet werden:

Verfügt das Unternehmen über genügend Management-Kapazität um die Integration ins Unternehmen zu realisieren oder wird diese bereits von Tagesgeschäft absorbiert?

Haben Sie die Kultur des Akquisitions-Zieles genügend genau durchleuchtet? Ist diese kompatibel zu Ihrer Firmenkultur?

Passt der Zukauf oder Merger zu Ihrer Strategie?

Lässt der Kaufpreis genügend Spielraum, um zusätzliche Ressourcen für die Integration bereitzustellen - und kann dabei die angestrebte Mindestrendite immer noch erreicht werden?

Ist die Akquisition, unter Einbezug aller Kosten und Risiken, immer noch die beste aller bestehenden Alternativen?

Falls Sie diese Fragen nicht mit einem überzeugten "JA" beantworten können, ist der Erfolg des M&A-Vorhabens gefährdet.

In der Post Merger Integration steckt das grösste Risiko einer Transaktion

Die Post Merger Integration wird in einer Studie von 53% der Befragten als die kritischste Phase der M&A-Transaktion angesehen, deutlich vor der Due Dilligence, der Verhandlungs- und der Vertragsabschlussphase. Als besonderes Hindernis wird die Schwierigkeit hervorgehoben, unterschiedliche Unternehmenskulturen erfolgreich zu vereinen, welches eine systemimmanente Herausforderung darstellt. Als unternehmenseigener Fehler wird häufig die mangelhafte Kommunikation einer neuen Vision an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstige Interessensgruppen genannt. Entsprechende Sorgfalt ist daher angebracht, sind doch alle kostenintensive Phasen bereits gelaufen. Ein Scheitern würde den grösstmöglichen Scherbenhaufen hinterlassen, imagemässig, strategisch, finanziell und bezüglich der Mitarbeitenden.

Gleichartige Risiken und Herausforderungen findet man bei Zusammenführungen von Organisationseinheiten innerhalb von Unternehmen oder Verwaltungen.

Expertise von niklausblaserinside

Führung des Beteiligungs-Managements der Swisscom an der Cablecom und Vorschlag zum Verkauf.
Mitglied des Verhandlungsteams beim Verkauf der Cablecom-Beteiligung an NTL für 5.8 Mia CHF.
Verantwortung für den Business Case bei der Prüfung von Akquisitionsmöglichkeiten bei mehrerern internationalen Telecom-Unternehmungen.
Due Dilligence bei der versuchten Akquisition der Schweizer Niederlassung einer internationalen Telecom.
Begleitung der Post Merger Integration nach dem Kauf der NextiraOne durch die Sunrise.
Due Dilligence eines Projektes zur Realisierung der modernsten Jagdschiessanlage im Kanton Zürich.

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